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管理者的领导能力模型形成分为五个阶段

作者:华企商城小编  浏览量:164   发布时间:2016-07-10 16:11:48

  管理者的领导能力模型形成分为五个阶段:

  1)、自我成长与临危受命;

  2)、服从与探索;

  3)、大胆实践与风格形成;

  4)、管理创新和与时俱进;

  5)、人性理解与颠覆性的贡献。

  1)、自我成长与临危受命

  在工作实践中,管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长,但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”,而临危受命就不一样了,是“可以启用阶段”。不论是自我成长还是临危受命我都恭喜你,已经进入了企业管理的范畴,当然要将管理进行到底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的要不断地吸收新的信息,不断地实践和总结,具有做好某项管理工作的强烈愿望,并且不怕失败,坚持努力去做,才是获得和积累管理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼,有这个机会并不代表你就能胜任,所以要谦虚一点,切记,要放低权力的本身,站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。

  2)、获得培养与探索

  一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力,只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的,要么是获得了他人的指导和培养,能够获得培养说明组织需要你,也可能是你有些特质被组织看中了,说明你的机会来了,当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程,因为很有可能你探索后得出的结论或者管理方法,不被上司或者组织认可,这个时候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力,那么你很快会得到重用,至少你在这个组织中是安全的。其实在职场,无论你处于那个阶段,一定不能放松对自己能力运用的要求,我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用,也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它,才能保证能力之树常青。当然,持续的能力才能保证自身的可持续发展,只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。

  3)、大胆实践与风格形成

  彼得·德鲁克认为:“管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学,一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践,如果实践的过程你游刃有余,自然而然就会形成自己的风格,你的风格的形成和你的性格有关,和你对管理的认识有关,和你的经历有关,和你的能力有关。

  4)、管理创新和与时俱进

  信息社会,知识常新,与时俱进,继往开来。过去的知识和能力固然重要,但并不等于说我们就可以用过去的知识和能力应对现在和未来,因为这个世界上唯一永恒不变的东西就是在不停的“变化”。实际上,除了那些对组织有实质性贡献的具有优势的知识和能力之外,其他的东西我们差不多都要选择放弃。这就意味着,我们既要应对目前的任务,还要对长远作出安排,积蓄潜力,既要立足本质还要展望未来的发展,但是支撑未来的恰好是在创新中谋求发展。

  《极简管理》一书中有这样的观点,恰恰体现了管理创新的价值所在:“管,原意为细长而中空之物,其四周被堵塞,中央可通达。使之闭塞为堵;使之通行为疏。管,就表示有堵有疏、疏堵结合。所以,管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意;又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。理,本义为顺玉之纹而剖析;代表事物的道理、发展的规律,包含合理、顺理的意思。管理犹如治水,疏堵结合、顺应规律而已。所以,管理就是合理地疏与堵的思维与行为。”无论你怎样理解这都是对“管理”的创新理解。

  5)、人性理解与颠覆性贡献

  维珍集团创始人布兰森说,“激励人性才是管理的真谛:世界会改变,但人性不变,我所努力探究的就是人与人之间的关系。”从布兰森的这句话中我们不难看出,找到了管理的本原、基点,抓住了管理的本质、精髓与要点,知道了企业管理的本质就是如何认识和对待人性的问题。

  任何能力都是针对要解决的问题的,业绩和贡献是能力管理的直接目标。随着我们的能力在培训和实践中不断提升,反映在组织中应当是业绩和贡献的不断增加,无论是表现在工作效率的提高上还是时间和金钱的节约上。管理能力最大的挑战之一,就是企业的任何一项投资或投入能否给组织和个人带来更大的收益,如果不能给组织和个人带来收益,那将是没有意义的管理。

  “科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来,管理就是支配他人能用最好的办法去工作。在我看来,有些管理者是科学的支配员工的,而有些管理者是强迫式的支配员工的,两者的方法不同,结果显然不同,但可贵的是前者的科学的支配员工是站在对“人性理解”的基础上,而后者的支配是站在“权力”的基础上的。

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