首页 > 企业管理 > 市场营销 > 营销绩效倍增的4大步骤3个方向

营销绩效倍增的4大步骤3个方向

作者:华企商城小编  浏览量:177   发布时间:2016-07-10 13:03:59

  中国企业大部分的营销管理还不够成熟,只要将PDCA应用于营销管理中,通过持续不断地对管理过程的各个点进行优化,最后这些互为独立又同属一个整体的各个点,完成质变、量变又质变的过程,就可使管理更上一层楼,从而取得竞争的优势。成功是模式的结果、模式又是思想的结果,因此,只要不断使用PDCA的方法,即便在经营环境发生巨大变化的情况下,也一定会找到新的更为适合的模式。

  流程与应用

  第一步:计划(Plan)

  在营销管理过程之中,需要做的计划有五年计划、三年计划、一年计划,而且还会再细分为月计划、周计划甚至日计划,营销组织的各个单元,也需要制定各类计划。还有新品上市计划、年度促销计划等,计划无处不在。

  计划严密的重要性,从来都没有人怀疑,然而实际操作过程之中,很多人认为标准的营销计划模板,只是走过场、完成老板交待的任务,或认为是迂腐的八股文——业绩到底是做出来的,而不是计划出来的。于是,每到一年的年终,对照上一年的营销计划,当老板要求对照有哪一些实现了,哪一些没有实现时,才会发现营销计划与现实差异之巨大,并且,也因为计划的预算未做充分,造成营销任务无力完成,往往受管理层及财务控制的种种约束,彼此间信任难以维系。而且,正是因为营销太过重要,所以绝对不能只由营销部来做。正确的做法是,应该将“营销计划”的格式固化起来,任何人如果要改变格式,那么,应该提出极为充分的优化理由,方可以变动。

  第二步:执行(Do)

  计划制定之后,就是执行,有销售过程之中的拜访八步骤、路线拜访、面对面沟通、生动化陈列、连锁超市的卖入谈判等。

  即便是营销公司,营销管理也绝非独立于企业正常运转之外,它往往需要财务、采购、生产、管理层等各个方面的配合,并且营销组织内容,也有销售部、市场部之间的配合,各销售小组织之间的配合等。那么,如何来配合,这个就是应该形成流程和制度,以便使这种协调的效果得以固化下来,并且在实际过程之中,通过处理问题的效率,加以不断优化,以提升组织运营的效率。企业的组织协调,在企业和市场环境风平浪静的时候,从来没有人感觉到有多么重要,而当企业发生问题的时候,大家才会痛心疾首地发觉,企业从未在“协调”上有所认识,甚至基本的准备也没有,企业一直以来,完全是在“裸奔”。

  第三步:检查(Check)

  在营销过程之中的检查,包括上级对下级执行工作的检查、公司督查部对各职能部的督查、市场部对营销费用在渠道上的使用检查,还有协同拜访的跟线访问等。

  要确保计划的达成,检查的效果体现在几个方面:其一,计划是否被有力执行?很多伟大计划的破产往往是由于在检查环节的放松,导致执行的放任。管理先哲讲的一点没错:员工不是你让他们做什么就做什么,而是你检查考核他们做什么,他们才做什么。其二,检查的必要,是发现计划可优化的部分,比如新情况的变化引起执行环境的变化、可能导致的方向的偏离、新机会的产生、资源配备的失衡、新方法的产生等,我们甚至可以说检查是计划的第二生命。

  第四步:处理(Action)

  发现问题后的处理,有两个方向,一个是纠正不规范的行为,另一个是纠正计划本身存在的问题,这些最后都会形成反馈报告,并最终形成新的制度和执行文本。

  在市场营销过程之中,对比销售部,市场部似乎在PDCA的应用上更为关键。由于市场部的职能是决定企业营销方向,以及涉及大量费用的投入,细节上如果考虑存在偏差,那么,销售执行上面就存在诸多问题,同时,也会造成更多金钱、时间、人力的巨大损失。一般来说,企业的管理者往往对于员工工资、费用盯得非常紧,可是从财务报表上来看,真正用在人身上的费用,只占企业总费用的大约4%,而营销费用则为10%~20%。大量的事实表明,营销过程之中花掉的营销费用浪费的程度会达到5%甚至更多。如果反复进行PDCA的分析回顾,那么,这种浪费则会降低到3%以下。

  调整与方向

  方向一:管理维持(持续式)

  有很多企业,在年终进行盘点的时候,总觉得当年营销管理的不如意,是由于没有更好的方法所致,因此,每每思考如何采取变革,或是在来年的经营之中,采用新的手段,而到了来年,这些新的手段又觉得不够好,或灰心失望,或继续寻找新的方法,而企业员工则在不断的变化之中,渐渐变成了邯郸学步,最终反而不知道应该如何走下去了。

  营销管理,即便是在最成功的企业,也往往是由扎实的基本功来取得胜利。因此,企业出现问题,首先应该反思的是企业自己制定的营销管理系统,是否被切实和彻底地执行。通用、强生和宝洁这些世界级的企业,绝不相信销售人员提出这样那样的理由,即便是是由于市场大环境不好或者消费者购买力有限。它们宁愿相信,这和营销计划是否真正被有效地执行有关。因此,它们采取的确保业绩的管控方法是一线调查。一线调查,可以通过两种方式进行:其一是通过主管人员与下阶执行人员共同进行销售协同拜访;其二是主管人员进行实地暗访。

  方向二:管理创新(渐进式)

  管理创新,是在形成了固有的营销管理体系的基础之中,对现在系统进行优化的结果,这种结果对原有系统,有继承,也有发展,往往带来上下一气的舒适气氛,推进起来也较为顺利。有许多公司的市场部主管,会要求市场部的各成员,不断地制定各种眼花缭乱的促销方案,因为,他们面临一个问题,如果促销一停,那么销量也就停止了。而如果继续用以前的方案,他们可能因此会认为方案过时。

  在广州名道顾问对洽洽瓜子实施的培训中,我们发现洽洽瓜子的许多促销活动,是以主体色为黄色的不干胶标签贴在外包装正面来进行的,对比正常的包装,也显得醒目和突出,快速消费品行业这么做的企业非常多,企业也使用了很久,大家觉得并无不妥。经过我们的启发,洽洽瓜子的产品负责人渐渐明白,如果将黄色活动告示直接印在外包装物原来贴不干胶的地方,会和原来贴不干胶活动通知一样醒目,并且还会节省大量的费用,并节约了“贴不干胶”这个动作所花的工时,这些费用全部在这一个小小的改动之下被节省出来。

  方向三:管理变革(激进式)

  当企业的发展长期陷入停滞或者想突破行业成长模式的局限时,就需要管理变革来进行了。无论是“欲练神功,必先自宫”的决心,还是壮士断腕的勇气,都是决意改变命运的管理者所做的决断。管理的变革,通常是借由外力或外脑的参与来完成革命性突破的,如郭士纳空降IBM;或由极为了解企业深层情况的新上任的领导人发起,如杰克•韦尔奇在通用掌权;或由智库对企业的贴身辅导完成,如麦肯锡对康师傅的辅导。

  1998年7月以前,康师傅的营销管理模式是大经销商制。在同行业之中,各竞争者也都几乎采用的是同样的营销模式,然而,康师傅觉得按这种模式,根本无法突出重围。1998年,康师傅决定请国际知名的咨询公司美国麦肯锡来帮助自己,麦肯锡咨询顾问公司基于对中国市场的了解,结合康师傅的现状,提供了名为“通路精耕”的解决方案。这个方案使康师傅遍地开花,发展了一大批小区域经销商。这套模式帮助康师傅打败了它在中国市场上的一个又一个强敌,即便在所涉足的行业全线企业亏损的情况下,康师傅亦能保持销量、利润两位数的成长,不能不说是管理的奇迹。如果你也能不断运用PDCA的魔法,你就会相信,这绝不是奇迹。(本文选自广州名道营销顾问有限公司总经理陈小龙《PDCA团队管理魔法》培训课程,《销售与市场》杂志部分刊用。)

  学习更多营销管理技巧企业管理 > 市场营销 > 营销方略栏目

华企商城更多商品介绍:新闻软文营销推广     交互型网站空间    阿里云主机

文章转载请注明出处:http://www.netshop168.com/article-6591.html


精品推荐
下一篇:映盛中国:互动整合营销革了谁的命?
上一篇:营销3P去哪儿了?
相关文章

华人企业网
关注微信公众号
享受更多优惠

 

消费者最喜爱的网站TOP100 | | 网络社会征信网 | 北京工商 | 法律顾问 | 京ICP备07504386号-6 | 网站地图