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宝洁危机形势下的市场营销策划战略转型

作者:华企商城小编  浏览量:165   发布时间:2016-06-28 11:38:55

  2000年,宝洁调整组织结构和运营方式的2005专案”的执行,让宝洁业绩不断滑坡,股票价格大幅下跌,公司内怨声四起,变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政,当年就扭转颓势,使销售收入大幅增加。

  关键时刻:宝洁2005专案”矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气,使他们觉得被削权。公司的管理不能适应迅速变化的组织结构,仅仅内部沟通就一片混乱。另外,宝洁在2005专案”上耗资巨大,早已超过预期需要花费的20亿美元。

  关键抉择:德克雅各失败的一个重要原因,就是变革进行得太多太快了。德克雅各拿自己和公司文化进行对抗,自然难撑大局。雷富礼上任后,对变革表现得慎之又慎、温情操刀,最终赢得下属的信服,彻底解除了员工对变革的戒备心理。

  应对策略:雷富礼采取了五项措施来实现公司绩效:收缩战线,采取集中战略或大品牌战略;打破宝洁的围墙,与外界联合创新;调整高管团队;延续宝洁之前进入的美容和保健品领域,并进行了大手笔的收购;关注成本结构,将公司不擅长的非核心业务外包。

  策略结果:在雷富礼的领导下,宝洁公司不仅走出了困境,向资本市场交出了一份完美的答卷,而且变得更加强大:雷富礼上任的时候,宝洁年销售额为399.51亿美元,净利润为33.63亿美元;到2008年,宝洁全球销售额为835亿美元,净利润为120亿美元,年销售额超过10亿美元的品牌有24个。

  一个暖暖的春季的夜晚,宝洁公司CEO雷富礼(A.G. Lafley)与人力资源部经理理查德•安托万(Richard L. Antoine)坐在安托万辛辛那提的家中进行交谈。他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视,公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。雷富礼注视着宝洁公司的7级管理结构图,指着中间的一层说:公司的中层不够坚实,不能及时感觉到客户的新需要。我们应该把合适的人才放在一个能充分发挥其才能的岗位。”

  雷富礼是在前任总裁德克雅各2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中,宝洁业绩不断滑坡,股票价格大幅下跌,公司内怨声四起,变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政,当年就扭转颓势,使销售收入大幅增加。

  2005专案”遭惨败

  增长”是宝洁的每一位CEO最优先考虑的问题。但是,对一个年销售额百亿美元以上的企业来说,双倍的增长谈何容易。

  20世纪70年代的石油危机使以美国为代表的西方经济动荡不安。进入20世纪80年代,美国经济再度不景气,利润降低,失业率高达10%以上。宝洁的日子也比较艰难。在市场上,以前宝洁占绝对优势的领域比如清洁剂、牙膏和纸尿裤等,遭到了竞争对手的蚕食。更危险的是,在处理这些新问题的时候,宝洁之前作为营销领域祖师爷”的很多做法似乎不再那么有效。其中,最新的威胁来自零售行业的变化,最有代表性的是沃尔玛的大型零售商的崛起,在改变了零售行业格局的同时,也威胁到宝洁等制造商与原有供应商的关系。

  1995~1998年,白波接任董事长和CEO,与他搭档的是后来接任他的德克雅各。两人行事风格迥异,但对公司面临的处境有着一致的认识。除了继续扩展海外市场、加快在美容产品和保健品领域的发展、加快创新及降低成本外,白波和德克雅各还认为,要达到高速成长的目标,宝洁内部必须彻底革新,而首当其冲的就是宝洁的组织结构和运营方式。

  1997年底,关于如何改革组织结构和运营方式,当时宝洁有三种可供选择的方案:第一种是大产品类别法”,将宝洁全球分为3~5个产品类别,自负盈亏;第二种是设置多个产品类别组织,自负盈亏;第三种是综合考虑区域与产品类别,即按照情况觉得哪些部分采用产品类别法,哪些部分采用地域划分。宝洁需要仔细斟酌各方法的利弊。

  1998年夏,出现了一个新建议,建议按照区域和产品类别组成矩阵式结构,这样宝洁既能保证其能在全球范围内推广强势品牌,又能满足当地的要求。最终宝洁采纳了这个建议,并将即将进行的改革命名为2005专案”(宝洁的目标是在2005年销售额达到1995年的两倍)。

  在2005专案”中,宝洁把其全球业务分成7个全球事业单位,这些事业单位拥有很全面的功能,从产品研发到人力资源和会计核算。另外,2005专案”设计了8个市场开发组织,主要负责规划、客户开发、对外关系和组织开发。全球事业单位和市场开发组织按地域负责业务盈亏,具体来讲,全球事业单位总裁负责拉美、西欧、北美、日本和韩国的业务盈亏,市场开发组织的总裁则负责其他地区的业务盈亏。

  还有两个其他组织:全球事业服务和企业功能。全球事业服务运营范围是全球性的,负责会计、订单管理、信息技术服务和员工福利及工资等。而企业功能则是宝洁总部的职责,包括:客户业务发展、财务、人力资源、信息技术、法律顾问、营销及市场研究、产品供应、公共事物以及研究开发。

  德克雅各预计,整个变革过程将历时6年左右,其中第一阶段需要18个月,而各事业部完全正常运作需要3~4年。宝洁也考虑到变革需要付出的代价,如裁员,宝洁预期关掉10家工厂,裁掉1.5万个职务,为此准备了20亿美元作为经费。

  与此同时,宝洁还努力改变相对保守的组织文化,激励创新和冒险,鼓励合作与共享。

  1998年白波从CEO位置上退休。鉴于改革需要继续推进,而德克雅各全方位参与了改革,为此白波向董事会推荐德克雅各接任他。1999年1月,德克雅各接任CEO,开始按照2005专案”进行变革。

  遗憾的是,德克雅各没有实现他一手设计的变革。在他担任CEO一年半后的2000年6月,便因业绩下滑、股价暴跌而黯然辞职。而且2005专案”在此期间也遇到了很多问题。

  首先,矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气,使他们觉得被削权;其次,公司的管理不能适应迅速变化的组织结构,仅仅内部沟通就一片混乱;最后,2005专案”耗资巨大,德克雅各预期需要花费20亿美元,但实际上花费已超过预期。

  2000年6月,因为宝洁业绩下滑、股价暴跌,德克雅各不得不辞去CEO的职务。

  危局新政

  2000年雷富礼临危受命,接任德克雅各为CEO,掌管一片萧条的宝洁公司。雷富礼能否带领宝洁走出困境并保持增长,一度被公司内外所质疑。危机时刻,雷富礼该怎么做?他将带领宝洁走向何方?

  在这种内忧外患的情况下,雷富礼发表了名为《我所相信的十件事》的演讲,宝洁公司的信念与原则赫然纸上。

  上任伊始,雷富礼便打算处理2005专案”的遗留问题,同时也要减缓内部改革的步骤。他做出的第一个举措就是稳定宝洁各利益相关者的秩序,当务之急是稳定投资者和员工。对于资本市场,雷富礼给投资者信心。其短期目标是,保证宝洁会实现其预期盈利,并采取措施防止公司出现类似的错误;长期目标则要维持股东总收益,公司增长率排行业前三名。

  在公司当年的年报里有这样一个问题:当其他领域的公司如高科技公司的股票增长非常快的时候,为什么要投资宝洁呢?雷富礼这样回答:决定一项投资要评估风险。许多高增长、高回报的股票往往也有着相对较高的风险。能够承受这种风险的投资者才能获得较高的回报。然而宝洁在未来的一年里,随着稳定的成长将产生切实的利润和庞大的现金流,我们有信心为投资者带来回报。我们不试图变成一家高成长、高风险的公司。我们承诺可靠的股东回报,而且长久以来宝洁也做到了这一点,这就是为什么许多人会继续投资宝洁的原因。实际上,这也就是为什么仅仅2000年一年,宝洁就拥有了20多万名新投资者。

  对于员工,雷富礼上任的第十天就与素有最乐意倾听底层声音的经理人”之称的董事长白波去了欧洲,倾听员工的想法和抱怨。

  稳定了局面以后,雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。他坦诚面对现实的问题,如成本过高等,将目标集中在提高股东总回报率方面,采取了五项措施来实现公司绩效。雷富礼采取的长期和短期举措包括:第一项,相对于德克雅各关注于推出更多新产品,雷富礼收缩战线,采取集中战略或大品牌战略;第二项是打破宝洁的围墙,与外界联合创新;第三项是调整高管团队;第四项,延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域,并进行了大手笔的收购;第五项,关注成本结构,将公司不擅长的非核心业务外包。我们来逐一详述。

  第一项,关注公司的大品牌。雷富礼剥离了宝洁运营不好的领域,撤出一些不具有战略意义的市场,拍卖掉一些品牌,并调整了2005专案”,减少了全球业务单元的数目,由设计的7个变成3个,并设立了全球运营中心(global operation group)。雷富礼的举措很有成效,宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个,而且资本支出的比例从销售额的8%降低到4%以下。

  第二项,打破宝洁的围墙。长久以来,宝洁一向单独运作,特别是在新产品开发上,大部分是由宝洁的研究人员在实验室所得,而雷富礼认为,宝洁不能把内部开发作为创新的唯一来源,而应该联合外部的力量。现在,宝洁建立了开放的技术网络,整合全球数万名技术专家的智慧,其中比较有特色的三个网络为NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive以及YourEncore。外部创新战略自2000年末实施以来,取得了非同凡响的效果。就创新绩效而言,投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例,2000年为15%,2001年20%,2004年35%。截至2005年,已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%,创新的成功率也从2000年的35%翻了一番,而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%。

  第三项,调整高管团队。雷富礼上任后,对公司高管层来了一次大换血,原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化,这种多元化其中一种表现是高管来源地的多元化。根据2005年年报,公司的44位高管成员有22位不是在美国出生的,有39位有跨国的外派经历。多元化的另一种变化是增加女性高管的数目。雷富礼非常重视高管团队的培养,亲自主持领导力激励方案,他说:我所做的事,没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”

  第四项,延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域,并进行了大手笔的收购。外表温文尔雅、教授模样的雷富礼其实更有变革力。2001年,宝洁耗资49.5亿美元从百时美施贵宝公司手中收购了伊卡璐品牌,包括伊卡璐的染发、洗发和护发产品;2003年,宝洁以59亿美元的代价,收购德国威娜;2005年,更以震惊业界的近570亿美元的天价将吉列公司收入囊中。

  第五项,关注成本结构,将公司不擅长的非核心业务外包。2003年,宝洁与IBM签订业务流程外包(business processing outsourcing,BPO)合同,根据该合同,IBM将向宝洁提供人力资源服务;同年,宝洁与惠普签订合同,将宝洁的信息技术运作外包给惠普,第二年,宝洁将原合同扩大到包括应付账款交易。

  雷富礼担任宝洁CEO 8年以后,虽然还面临着公司增长的烦恼,但他已经交出了一份漂亮的答卷:从2000年到2008年,宝洁的净销售额从399.51亿美元上升到835亿美元,净利润从35.42亿美元上升到120.75亿美元,宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个。而且,雷富礼本人也得到了充分的认可,2003年1月,《商业周刊》将其评选为全球最佳经理人之一”2007年又当选全球最佳CEO”。

  为什么雷富礼在其前任迪德克雅各惨败的地方却获得了成功?一句话,风格的不同。德克雅各是粗暴生硬的,而雷富礼是温和平静的;德克雅各用威吓的手段,而雷富礼用劝说的方式。行事激进的德克雅各坚持快马加鞭的急躁做法,疏离了手下的人马,在位仅18个月就被赶下了台。相反,雷富礼为人和蔼可亲,并采取众人认可的途径。最重要的是,雷富礼更乐于倾听,就像他自己所说的:我不是尖声叫喊的人,但不要被我的风格所迷惑,我非常有决断力。”雷富礼也乐于给下属施以重任,雷富礼说他从德克雅各的重大失败中学到教训,我让他们参与改变。”他并不吝于让其他人分享成功,从而赢得下属的信服。

  2005专案”的价值

  回过头来总结2005专案”的经验教训的时候,宝洁认为,一方面,所有的重大变革必然会带来痛苦;另一方面,宝洁承认之前设立的目标太高,过于推崇速度,而忽略了实际情况,使得公司无法正常运作。

  但是不能因此就否定2005专案”的作用。2005专案”是宝洁在面临全球运作时,因为过于庞大的规模而难以迅速回应各地市场的需求与变化,从而采取的重要行动,希望采用2005专案”所提供的矩阵结构,达到平衡全球和当地的优势及考量的目的。经过一系列的波折,并在实践中摸索进行修改和调整,2002年,这种新的管理方式和矩阵式的结构已经开始发挥作用,向原来设计的目标靠拢。

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